شناخت و عارضه یابی در سازمان ها به چه معناست؟
امروزه سازمان ها به طور مستمر و با شتاب در حال تغییر و تحول هستند. برای اینکه این سازمان ها قادر به تداوم حیات خود باشند باید سازگار و هماهنگ با این تغییر و تحول باشند. آنها برای رشد و تکامل خود باید از درون متحول شوند و به سوی برتری و بلوغ حرکت کنند و این فلسفه تکامل و ضرورت وجودی مدیران سازمان هاست تا بیش از آن که انرژی و وقت و منابع خود را صرف حفظ وضع موجود نمایند، بیشتر صرف بهبود و توسعه و بالندگی سازمان نمایند.
همچنین باید بیان کنیم، متغیرها و عوامل اثرگذار بر سازمان ها هم روز به روز پیچیده تر می شوند بنابراین باید علاوه بر این که وضع موجود حفظ کرد، تا جایی که امکان دارد از این موانع و راه ناهموار عبور کرد. این اتفاق با اجرای مراحل شناخت و عارضه یابی امکان پذیر است.
در چنین شرایطی، هدایت و اداره سازمان ها برای تحقق اهداف از پیش تعیین شده و حضور فعال و اثربخش در جامعه، نیازمند درک درست موقعیت و اتفاقات محیطی، برای آگاهی یافتن به موقع و دقیق از نقاط قوت و ضعف سازمان است که این هر دو، نیازمند الگو و مدل مناسب برخورد با سازمان می باشد.
شناخت وضعیت سازمان
نقطه شروع تغییر و تحول سازمان، درک و شناخت درست وضعیت موجود سازمان می باشد که این امر نیازمند مدلی مناسب برای شناخت است. توجه صحیح و آگاهی به موقع از نشانه های وجود مشکل تحت عنوان عارضه های سازمان و حساسیت و التزام به ریشه یابی و فهم چرایی وجود عارضه ها تحت عنوان علل و مشکلات اساسی سازمان، مرحله اصلی و مهم برای تحول و بهبود وضعیت سازمان است.
در این جهت و برای تحقق هدف مذکور، متدلوژی شناخت و معاینه سازمانی سازمان ها، تهیه و تنظیم و ارائه شده است که بر مبنای مدل EFQM یا بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت که برای ارزیابی تعالی سازمان ها به کار گرفته می شود، تنظیم گردیده است.
شایان ذکر است که علاوه بر مدل مذکور مدل های دیگری برای ارزیابی سازمان ها مانند مدل کارت امتیاز دهی متوازن، مدل تعیین برتری سازمانی ،مدل کاهش راهبردی هزینه و بهبود عملکرد و… وجود دارد که اصولا تفاوت ماهوی با هم ندارند.
بقای سازمان ها در چیست؟
بقای سازمان ها در دو نکته ی اساسـی است: نخسـت درک واقـع بینانـه از وضـع موجـود خـود و شـرایط محیطـی مربـوط و دیگری ترسـیم هوشـمندانه ی هدفها و تعییـن راهبردهای کارآمـد بـرای ایجـاد تغییـر. مبنـای برنامه هـای ایجـاد تغییـر نیـز تشـخیص یـا عارضه یابی اسـت. همیـن طـور، چنیـن برنامه هایی نیاز بـه اجـرای برنامه هـای عملـی ایجـاد تغییـر دارنـد.
تشـخیص، بیانگـر جمـع آوری پیوسـته ی اطلاعات در مـورد کل سیسـتم، واحدهـای فرعـی، فرایندهـای سیسـتم، فرهنـگ و سـایر محورهـای مـورد نظـر اسـت و براینـد مرحلـه تشـخیص، تعییـن نقـاط قـوت، فرصتهـا و بخشهـای مشـکل دار حـوزه ی مـورد نظـر متقاضی تحول اسـت.
در فراینـد توسـعه سـازمان(به منظـور تحول سـازمانی) اولین فعالیت ورود تیم سـازمانی و عقـد قـرارداد بـا آن بـرای توسـعه سـازمان؛ سـپس عارضـه یابـی یا شـناخت، کمـک بـه سـازمان در درک کارکـرد فعلـی آن و کشـف عوامـل موثـر در پیشـرفت و همچنیـن ارائـه ی مدلـی کـه بـه ایـن عارضـه یابـی کمک کنـد.
در مرحلـه ی بعد به جمـع آوری و تحلیل و بازخـورد داده هـا و اطلاعـات حاصل از عارضه یابـی پرداخته؛ و در نهایـت بـا طراحـی برنامـه های تغییر تحـول را اجرا می کنیم و سـپس برنامـه هـای تحـول عارضـه یابـی شـده را ارزیابـی و نهادینـه سـازی مـی کنیـم مراحـل برنامـه هـای تحـول سـازمان را بـه شـرح ذیـل بیان مـی کند:
ورود، عقـد قـرارداد، تشـخیص، بازخـورد، برنامـه ریزی تغییـر، ایجاد تغییـر، ارزیابـی و نهادینـه سـازی تغییـر.
مبنـای برنامه هـای ایجاد تغییـر، تشـخیص(عارضه یابـی) مـی باشـد و همین طور چنیـن برنامه هایـی، نیـاز بـه اجـرای برنامـه هـای عملی ایجـاد تغییـر دارنـد. تشـخیص یـا عارضـه یابـی بـه عنـوان ابـزاری نویـن و قدرتمنـد و عاملـی مهـم بـرای تحـول و توسـعه و بهسـازی سـازمان بـرای اقدام درسـت، مناسـب و کمـک به حذف نقـاط کور مدیریتی طراحی شـده اسـت.
عارضـه یابـی سـازمانی جمـع آوری داده هـا بـرای تعیین وضعیت کنونی سـازمان اسـت که کمک به اثربخشـی سـازمان را برای مدیران و مشـاوران ممکن میسـازد و شـامل توسـعه ی نقشـه های راه اسـت جهـت مدیریت و هدایت تغییـرات سـازمانی.
عارضه یابی سـازمانی فراینـد اسـتفاده از الگوهـا، روشهـا و مدلهـای مفهومـی علـوم رفتـاری جهـت ارزیابـی وضعیـت موجـود سـازمان و یافتـن راه حل هایـی بـرای حـل مشـکالت خـاص یـا افزایـش اثربخشـی سـازمان اسـت.
مراحـل انجـام عارضـه یابی سـازمانی بـه طـور کلـی بـه شـرح زیر می باشـد:
طرح موضوع و بیان مسئله یا مسائل سازمان
- کسـب موافقـت مدیریت ارشـد شـرکت برای اجـرای پروژه عارضـه یابی
- انتخـاب مشـاوران بـا تجربـه کـه فعالیتهـای قبلـی آنها در صنعـت مربوط باشـد.
- تشـکیل تیـم عارضـه یابـی بـه منظور ایجـاد تفاهم و کسـب حمایـت و همـکاری مدیران
- انجـام آموزشهـای اولیـه، توجیـه و ایجاد اعتقـاد در مدیران و سـایر اعضا
- تهیه ی برنامه و انجام عارضه یابی (علت یابی (
- ارائـه ی راهکارهـای بهبـود؛ تدویـن و ارائـه ی گـزارش؛ کـه هـر مرحلـه از عارضـه یابـی بـه روابـط کاری موثر بین مشـاور و متقاضـی تحـول بسـتگی دارد.
عارضه یابی سازمانی:
در چرخـه ی عارضـه یابـی، عارضـه یابـی سـازمانی، فرایندی اسـت، از ایجـاد اطلاعات مفیـد و معتبـر در خصـوص سیسـتم سـازمانی، همچنان که یک گام مهم در فرایندهای مشـاورهای اسـت و از سـه مؤلفـه اصلی ترکیب شـده اسـت: فرایندها، رهبـری و روشها.
فرایندهـای مهـم در عارضـه یابـی شـامل عقـد قـرارداد، جمـع آوری اطالعـات و بازخـورد داده هاسـت. انتخـاب روشهـای جمـع آوری بـه ماهیـت و حـوزه ی عارضـه یابـی وابسـته اسـت.
کل مراحل چرخـه بدین شـرح اسـت: جمـع آوری داده هـا، تجزیـه و تحلیـل، بازخـورد، برنامه هـای عملـی، اجـرا، ارزیابـی.
مهم ترین کارکرد های انجام عارضه یابی عبارتند از:
- شناسایی علل تأخیرات پروژه های سازمان
• محاسبه شاخص های بهره وری و سودآوری
• تعیین میزان بهره وری سازمان و کارکنان
• تحلیل دقیق ساختار، فرآیند اهداف و استراتژی های سازمان و بهبود آنها
• تعیین نقاط قوت و ضعف و اولویت بندی مشکلات
• عارضه یابی منابع انسانی، ارگونومی و محیط کار
• شناسایی و تحلیل محیط موجود برای بررسی عملکرد سازمان
• تعیین راهکارهای علمی حل مشکلات
• تعریف آموزش ها و پروژه های کاربردی و کاهش هزینه های آموزش های غیر مؤثر
• جلوگیری از اتلاف منابع مالی سازمان در پروژه های غیر کاربردی
ابزار و مدل های عارضه یابی
مدل های مختلفی برای آسیب شناسی و عارضه یابی سازمانی وجود دارد مانند: مدل ۷ S مکینزی، مدل عارضه یابی ویس بورد، مدل کارت امتیاز متوازن؛ مدل تعالی سازمانی، رویکرد دوره عمر سازمان، مدل بلوغ فرایندی و…
باید توجه داشت، ابزاری که استفاده میکنیم باید ابزاری باشد که همه جانبه به سازمان نگاه کند و سازمان را از ابعاد مختلف مورد آسیبشناسی قرار دهد. همانطور که میدانید، عارضه یابی شناسایی مشکلات سازمان ، تجزیه و تحلیل آنها و ارائه بسته ها و راهکارها جهت رفع آنها و یا کاهش تاثیرات منفی آنها درسازمان می باشد.
سرآمد شدن یک سازمان فرآیند پیوسته ایست که با برنامه ریزی و هدف گذاری آغاز می شود و درطول مسیر با ارزیابی های مداوم با توجه به اهداف ازپیش تعیین شده، نواقص و نارسایی ها مشخص شده و با اصلاحات لازم ، حذف موانع و تقویت نقاط قوت انجام می شود.
انواع متدولوژی عارضه یابی:
مک کنزی:
یکی از متد های اصلی در مبحث عارضه یابی، هفت اس مک کنزی است. مک کنزی یک مدل مدیریتی است که توسط مشاوران مشهور کسب وکار، رابرت واترمن و تام پیترز در سال ۱۹۸۰ پیاده شد. این مدل دیدگاهی استراتژیک، به گروههایی، از جمله کسب و کارها، واحدهای تجاری و تیمها دارند.
هفت اس عبارتند از ساختار، استراتژی، سیستمها، مهارتها، سبکها، کارکنان و ارزشهای مشترک. این مدل اغلب به عنوان ابزاری برای ارزیابی و پایش تغییرات در شرایط درونی یک سازمان مورد استفاده قرار میگیرد.
در این مدل نظریه وجود دارد مبنی بر اینکه، برای آنکه سازمانی خوب عمل کند، این هفت عنصر باید در راستای یکدیگر قرار بگیرند و به طور متقابل یکدیگر را تقویت کنند. بنابراین این مدل کمک کند تا سازمان ها درک کنند که چگونه می توانند هم راستایی را میان این ۷ عنصر ایجاد نمایند تا عملکردشان را بهبود بخشند. و یا چگونه از این هم راستایی میتوانند در دوره تغییر استفاده کنند. حال به توضیح این اجزا می پردازیم:
ساختار
مشاوران سازمان مک کینزی این نکته را یادآور می شوند که در محیط بسیار پیچیده که به صورت دائم دستخوش تغییر قرار میگیرد، یک سازمان موفق برای سازش با کارهای خاص استراتژیک میبایست به صورت موقت ساختار خود را تغییر دهد، بدون اینکه در کل ساختار سازمانی که مبتنی بر بخش های مستقل است، تغییراتی بدهد.
استراتژی
الگوی مبتنی بر هفت عامل (در مرحله عمل) بر این تاکید دارد که ارائه استراتژی، در مقایسه با مساله اجرایی، مساله کم اهمیت تری است و منظور از استراتژی، چیزی است که برای تحقق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیش بینی تحولات محیطی تنظیم می شود و بر مبنای آن مسنولیت ها و تعهداتی برای سازمان ایجاد می گردد.
سیستم
در این مقوله تمامی رویهها و فرایند های رسمی و غیر رسمی سازمان در انجام امور و وظایف، مورد توجه قرار میگیرد. آنها عبارتند از: سیستم های ارزیابی و برنامه ریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه؛ سیستم های تخصیص منابع، بودجه بندی سرمایه ای، آموزش کارکنان و سیستم های حسابداری ، نحوه برگزاری جلسات؛ پروتکل های حل اختلافات و …
سبک یا شیوه مدیریت
مقصود از سبک یا شیوه مدیریت، بحث راجع به شخصیت مدیرعامل یا مدیریت ارشد سازمان نیست، بلکه مقصود یا هدف، الگویی واقعی و نمادین از عملیات یا اقداماتی است که مدیران انجام می دهند. این الگو بیش از آنکه کلمات قادر به بیان آن باشند، اولویت ها را مشخص خواهد کرد و بر عملکرد سازمانی اثراتی ژرف و شگرف میگذارد.
کارکنان
سازمان های موفق افراد و کارکنان خود را منابعی ارزشمند به حساب می آورند که باید به آنها رسیدگی کند، وسایل رشد و پیشرفت آنها را فراهم آورند و سپس آنها را در پست های مربوطه منصوب نمایند (تخصیص منابع انسانی). مدیران ارشد وقت و انرژی خود را صرف برنامه ریزی و رشد کارکنان می نمایند، میکوشند مدیران کنونی سازمان را در امور مشارکت دهند و برای رشد و پرورش مدیران جدید از سایت هایی پیروی کنند که در اجرای آنها پست ها و مشاغلی را به افراد واگذار نمایند .
مهارت
مقصود از مهارت فعالیتی است که سازمان آن را به بهترین شکل انجام می دهد؛ به عبارت دیگر ویژگی ها و توانمندی های برجسته سازمان و افراد آن، در مقایسه با رقبا. از جمله این مهارت ها میتوان به مهارت های ارتباطات و فناوری اطلاعات، اجرایی، مالی و حسابداری، خدمات پس از فروش، بازاریابی و توسعه محصول اشاره کرد.
ارزش های مشترک
منظور از ارزش های مشترک اصول و مفاهیم ارزشی است که سازمان به اعضای خود القا می کند. این موارد راهنمای جهت گیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است.
مدل شش بخشی ماروین ویس بورد(weisbords six box model)
از دیگر ابزارهای متداول در عارضه یابی سازمانی، مدل شش بخشی ماروین ویس بورد است. این مدل چارچوبی است برای تشخیص که در سال ۱۹۷۶ مطرح شد و کماکان به طور وسیعی به وسیله کارگزاران تحول سازمانی مورد استفاده قرار میگیرد.
این مدل به کارگزاران تحول سازمان نشان میدهد که برای تشخیص مسائل و مشکلات سازمانی چه جاهایی را باید جستجو کرد و در پی یافتن چه چیزی بود. همان طور که در شکل میبینید، ویس بورد شش حوزه یا بخش بسیار مهم (اهداف، ساختار، پرداختها، سازوکارهای هماهنگی و کنترل، روابط و رهبری) را مشخص کرده است.
این بخشها در واقع عواملی هستند که اگر سازمان به دنبال کسب موفقیت باشد باید به نحو صحیح با آنها برخورد کند. مجریان تحول سازمان، همزمان بررسی فرایندها و فعالیتهای درون هر بخش را به عنوان یک نقشه شناختی جهت جستجوی علائم مشکل، مورد استفاده قرار میدهند.
مدل ویس بورد
فرض کنید در کالایی که یک سازمان تولید میکند، مشکلاتی وجود دارد و این مشکلات ریشه در اختلالهایی داشته باشد که مربوط به یکی از بخشها یا تعدادی از بخشهای مطرح شده در این مدل است.
این مشکلات میتوانند ناشی از ساختارهایی باشند که دقیق و عالمانه طراحی نشدهاند، یا ناشی از رهبری ضعیف، مبهم بودن اهداف بلند مدت و کوتاه مدت یا وجود اهداف چند گانه در مورد محصول و یا فقدان سازوکارهای مفید کنترلی، نظارتی و یا هماهنگی باشند. این مدل بخشی وسیلهای ساده و مؤثر برای تشخیص مسائل و مشکلات تحول سازمانی
بنا به گفته ویس بورد، مشاور باید به جنبه رسمی و غیر رسمی هر بخش یا حوزه مدل توجه کند. سیستم رسمی، روشهای رسمی وقوع یا انجام امور را نشان میدهند؛ سیستم غیر رسمی، به روشهای واقعی و نحوه انجام کارها اشاره میکند.
برای مثال گزارش رسمی روابط و سازماندهی وظایف مندرج در بخش ساختار مدل، ممکن است تشکیلات ساختاری واقعی را که در سیستم یافت میشوند، منعکس نکند. گارگزار تحول سازمان باید به دو پرسش زیر پاسخ دهد:
• نخست: آیا ترتیبات و فرایندهایی که به وسیله سیستم غیر رسمی در هر بخش تدوین شده، درست و صحیح است؟ معمولاً چنین برمیآید که تشکیلات رسمی نامناسب هستند ولی سیستم غیر رسمی در پی آن است که به وسیله تدوین روشها به رفع یا اصلاح نواقص بپردازند.
• همین طور ممکن است پی ببریم که سیستم، درست طراحی نشده است، و سیستم غیر رسمی، نیز رویههای صحیحی را برای اصلاح دنبال نمیکند و در نتیجه منجر به عملکرد ضعیف میشود. تفاوت رسمی و غیر رسمی، یعنی آنچه پیشنهاد میشود که اتفاق افتد در مقابل آنچه در واقع اتفاق میافتد، عنصر مؤثری از نظریه عمل تحول سازمان است و یکی از اسرار درک پویاییهای سازمانی است. ویس بورد توصیه میکند که قبل از انتخاب برنامههای ایجاد تغییر از طریق بررسی این بخشها یا حوزههای شش گانه، به شناخت کلی دست یابیم.
اجزای مدل ویس بورد
ویس بورد برای هریک از این ابعاد سوالاتی را مطرح میکند که باید بررسی شوند:
۱- اهداف سازمانی:
دو عامل مهم در این بخش عبارتند از شفافیت اهداف (مزیان آگاهی اعضای سازمان از مأموزیت و اهداف سازمان) و توافق بر سر اهداف (حمایت کارکنان از اهداف سازمان)
۲- ساختار سازمانی:
ابتدایی ترین مسئله در این مورد آن است که آیا بین ساختار و هدف سازمان تناسبی و جود دارد؟
۳- در زمینه ارتباطات:
ویس بورد ۳ نوع ارتباط مهم را ذکر کرده است:
- ارتباطات میان افراد.
- ارتباطات میان واحدهای سازمانی که وظایف متفاوتی را انجام می دهند.
- ارتباط میان کارکنان با ویژگی ها و الزامات شغل آنها.
طبق نظر ویس بورد متخصصین تحول سازمانی باید ابتدا وابستگی متقابل میان این عوامل را شناسایی کرده و سپس کیفیت روابط را بررسی و در نهایت نیز روشهای مدیریت تعارض را شناسایی نمایند.
۴- در محور پاداش ها:
برای ارزیابی مشاور باید تشابه ها و تفاوتهای روشهای رسمی پاداش در سازمان (بسته های تشویقی، سیستمهای انگیزشی) و مفروضات کارکنان درخصوص سیستم های پاداش و تنبیه را شناسایی نماید.
۵-رهبری:
ویس بورد موضوع رهبری را در میانه مدل قرار داده است، چون معتقد است وظیفه رهبر آن است که تعامل میان سایر محورها را نظارت نموده و توازن میان آنها را حفظ کند. ویس بورد برای راهنمایی مشاوران تجول سازمانی به کتابی اشاره میکند که چند سال قبل توسط سلزنیک (۱۹۵۷) منتشر شده و در آن ۴ وظیفه مهم را برای رهبری برشمرده است.
طبق نظر سلزنیک مشاور تحول سازمانی باید مشخص نماید که رهبران سازمان چهار وظیفه را چگونه انجام میدهند؟
- تعیین اهداف
- همراستا کردن کلیه برنامه ها با آن اهداف
- حمایت از همگرایی در کل سازمانحفظ نظم سازمان با در نظر گرفتن کلیه تعارض ها
۶-فرایند های کارآمد:
در آخرین محور ساز و کارهای مفید یا فرآیندهای کارآمد را ذکر کرده و برای شرح آن از این استعاره استفاده می کند: ” سیمانی که اجزای یک سازمان را منسجم میگرداند و از آن چیزی بیشتر از یک محموعه اجزای جدا از هم با نیازهای جداگانه میسازد”.
بنابراین ساز و کارهای مفید فرآیندهایی هستند که هر سازمانی برای بقا باید فراهم نماید و عبارتند از: برنامه ریزی، کنترل، بودجه ریزی و سیستم های اطلاعاتی که به اعضای سازمان کمک میکنند که برای تحقق اهداف سازمان وظایف محوله را انجام دهند.
وظیفه مشاور تحول سازمانی آن است که تعیین کند کدام سازو و کار ها (یا کدام جنبه از آنها) اعضا سازمان را در رسیدن به اهداف یاری می کنند و کدام بیش از آنکه مفید باشند، بازدارنده هستند. زمانی که یک سازو کار بیش از حد دست و پا گیر شد، احتمالاً دیگر مفید نخواهد بود!!
محیط:
که داخل مدل دیده نشده، بعداً به آن اضافه شده و نقش مهمی در آن دارد.
به طور خلاصه مدل ویس بورد، زمانی که مشاور زمان زیادی برای تشخیص ندارد و زمانی که یک نقشه سازمانی ساده مورد نیاز است و یا زمانی که مشتری با تفکر سیستمی آشنا نیست، بسیار سودمند خواهد بود. در فقدان تفکر سیستمی این مدل مشتری را یاری میکند که تصویری کلی از سازمان خود کسب نماید بدون آنکه نیاز به درک مفاهیم پیچیده ای داشته باشد.
منابع: Burke, W. (1992). Organization Development: A process of learning and changing. (2nd ed.
مدیریت تحول در سازمان، وندال فرنچ – سسیل اچ. بل، ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و دکتر حسن دانایی فر
مدل کارت امتیاز متوازن(Balanced Score Card)(BSC):
براساس تحقیقی که توسط گارتنر گروپ (Gartner Group) انجام شد، بیش از ۵۰ درصد از شرکتهای بزرگ آمریکایی از سیستم کارت امتیازی متوازن استفاده میکنند. بیش از نیمی از شرکتهای مهم در آمریکا، اروپا و آسیا از رویکردهای کارت امتیاز متوازن بهره میگیرند که البته این مقدار در خاورمیانه و آفریقا نیز روندی صعودی در پیش دارد.
در یک مطالعهی جهانی که توسط بین اَند کو (Bain & Co) انجام شد، روش کارت امتیازی متوازن به عنوان پنجمین ابزار مدیریتی پرکاربرد در دنیا معرفی شد.
این روش همچنین توسط ویراستارهای مجلهی هاروارد بیزنس ریویو (Harvard Business Review) به عنوان یکی از تأثیرگذارترین ایدههای کسبوکار در ۷۵ سال گذشته انتخاب شد. در سیستم کارت امتیاز متوازن ما باید سازمان را از ۴ منظر بررسی کنیم و بدین ترتیب معیار طراحی کنیم، داده گردآوری نماییم و به تحلیل آن بپردازیم. این ۴ منظر موارد زیر هستند:
۱ـ کارت امتیازی مالی:
بهمنظور شناخت نیازمندی ها و عملکرد مالی سازمان و مقدار استفاده از منابع مالی مورد استفاده قرار میگیرد.
۲ـ کارت امتیازی مشتری:
در این دیدگاه عملکرد سازمانی را از دید مشتری و یا سهامداران کلیدی مورد بررسی قرار میدهد.
۳ـ کارت امتیازی فرایندهایداخلی:
در دیدگاه کارت امتیازی فرایند های داخلی طبق سنجش های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده مورد بررسی قرار می گیرند.
۴ـ کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری:
این دیدگاه عملکرد سازمان را از دید سرمایه انسانی، تکنولوژی، فرهنگ، زیر ساخت سازمانی و دیگر مواردی که باعث تغییر در اجرا می شوند را مورد ارزیابی قرار می دهد.
نقشه استراتژی چیست؟
نقشه استراتژی سازمان یکی از ابزارهای مهم هدایت منابع ، قابلیت ها و شایستگی های سازمان می باشد زیرا سازمان را قادر می سازد تا اهداف، ابتکارات، بازارهای هدف، معیارهای عملکرد و ارتباطات میان اجزای استراتژی خود را به وضوح و با زبانی ساده توصیف نموده و درک روشنی از آنها در بین افراد و واحدهای مختلف سازمانی ایجاد نماید.
مراحل تکوین و پیاده سازی استراتژی ها به کمک BSC
۱- ماموریت، چشم انداز و ارزشها را ایجاد، به روز یا کنترل نمایید.
۲- الزامات محیطی و نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص نمایید.
۳- موارد استراتژیک برجسته را نام برده و اهداف مهم استراتژیک را بیان دارید.
۴-ساختار هدف را به صورت یک نقشه استراتژیک با ابعاد و جنبه های BSC نشان دهید.
۵- شاخصهای عملکرد، مقادیر هدف و اقدامات اجرایی را به نقشه استراتژیک ارجاع دهید.
۶- منابع مورد نیاز برای اقدامات برنامه ریزی شده را برآورد نمایید و امکان تحقق بخشیدن به استراتژی رابررسی نمایید.
۷- چنانچه استراتژی به حد کافی واقع بینانه نمی باشد آنرا مجددا“ بررسی، تجدید و یا به گونه ای دیگر بیان کنید.
۸- مسئولیتها وتناوب پایش وکنترل راتعریف و مشخص نمایید.
۹- پروژه های استراتژیک را آغاز نمایید، مراقب هماهنگی های پروژه باشید.
۱۰- شاخصها ومقادیر عملکرد مهم رابه صورت ماهانه و بهبود پیشرفت پروژه راطبق برنامه حداقل ۳ماه یکبار پایش نمایید.
۱۱- درصورت بروز مشکلات اقدامات اصلاحی را اجرا نمایید.
۱۲- استراتژی را حداقل یکبار درسال بازنگری نمایید.
۱۳- کل کار را هرسال تکرار کنید .موفقیت ها راجشن بگیرید.
۱۴- عملکردهای برجسته مورد قدردانی قرار گیرند.
مراحل اجرای کارت امتیازی متوازن
۸ گام اجرای رویکرد کارت امتیازی متوازن عبارتاند از:
-
آمادهسازی:
سازمان واحد کسب وکارهایی را که کارت امتیاز برای آنها مناسب است، شناسایی میکند و مشتریان، کانالهای توزیع، تجهیزات تولید و مقیاسهای سنجش عملکرد مالی را تعریف میکند.
-
اولین دور مصاحبهها:
یک تسهیلگر کارت امتیازی متوازن با هر یک از مدیران ارشد به مدت ۹۰ دقیقه مصاحبه میکند تا ورودی های اهداف استراتژیک و مقیاسهای سنجش عملکرد را به دست بیاورد.
-
اولین کارگاه مدیران:
مدیران ارشد در جلسه ای با تسهیلگر به واسطه ی رسیدن به یک اجماع نظر در خصوص مأموریت و استراتژی سازمان و پیوند دادن معیارهای سنجش به آنها، شروع به توسعه ی کارت امتیاز می نمایند. این جلسه می تواند شامل یک مصاحبه ی ویدئویی با مشتریان و ذی نفعان نیز باشد.
-
دومین دور مصاحبه ها:
تسهیلگر خروجیهای حاصل از کارگاه را مورد بررسی و جمعبندی قرار میدهد و مستند مینماید. سپس برای تهیهی یک نسخهی آزمایشی کارت امتیازی متوازن، با هر مدیر ارشد جلسه میگذارد.
-
دومین کارگاه مدیران:
مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد زیادی از مدیران میانی در خصوص چشمانداز، استراتژی و کارت امتیازی آزمایشی به بحث و تبادل نظر میپردازند. آنها در قالب گروههای کوچک در خصوص معیارهای سنجش گفتوگو میکنند و شروع به طرحریزی یک برنامهی اجرایی مینمایند، سپس برای هر یک از معیارهای سنجش پیشنهادی یک سری اهداف تعیین میکنند.
-
سومین کارگاه مدیران:
مدیران ارشد دربارهی چشمانداز، اهداف و مقیاسهای سنجش حاصل از دو کارگاه قبل به اتفاقنظر میرسند و اهدافی برای هر مقیاس سنجش تعیین میکنند. با اتمام این کار، تیم در خصوص برنامهی اجرایی به توافق میرسد.
-
پیادهسازی:
تیم برای برقراری پیوند میان مقیاسهای سنجش عملکرد با سیستمهای IT و پایگاه داده، برقراری ارتباط میان کارت امتیازی متوازن در کل سازمان و توسعهی معیارهای سطح دوم برای تمرکززدایی از واحدها، برنامهی خاصی را پیادهسازی مینماید.
-
بررسیهای دورهای:
هر ماه یا هر سه ماه یک گزارش بر اساس معیارهای سنجش سیستم کارت امتیازی متوازن تهیه میشود و به رویت مدیران میرسد. معیارهای روش کارت امتیاز متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرایند برنامهریزی استراتژیک مورد بازبینی قرار میگیرد.
منبع :balancedscorecard